Перейти к основному содержанию
Сайт психолога Игоря Василевского

Кто не умеет управлять

Управлять и отдавать команды — это две большие разницы, как могли бы сказать в Одессе. Хуже того, словами итальянского журналиста и писателя Карло Бини: «Кто не умеет управлять, тот всегда становится узурпатором». Со всеми вытекающими.

Письма Чичваркина

Одна из задач, которую высшее руководство регулярно проваливает, — общение с сотрудниками. Чаще всего такая коммуникация настолько шаблонна и по сути, и по форме, что можно смело использовать единожды подготовленный набор слайдов PowerPoint в различных организациях, только меняя логотипы. Харизматичный создатель Евросети Евгений Чичваркин пошел другим путем. Настолько другим, что его обращения к сотрудникам активно распространялись сотрудниками же за пределы компании.

Письмо Чичваркина сотрудникам
    Стиль «писем Чичваркина»:
  • кратко,
  • четко,
  • образно,
  • провокативно.

Одним словом: убедительно.

Словами самого Евгения: "Каждое рекламное слово должно быть осмысленным. Малый бизнес приходит к бессодержательности из-за недостатка образования, а большой — из-за лени или боязни нарушить правила. Хорошая реклама должна быть с перчинкой.

Как утвердить дизайн?

Только не путем совещаний и коллегиальных решений. Иначе выбор наиболее эффективного (т. е. решающего задачу) варианта превратится в дискуссию о вкусах (о которых, теоретически не спорят, но на практике только этим и занимаются).

Словами известного конструктора и дизайнера автомобилей Алека Иссигониса (Alec Issigonis): «Верблюд — это лошадь, спроектированная комиссией» (A camel is a horse designed by committee).

P. S. Это имеет отношение не только к графике, но и к текстам.

Оптимистичная страгедия

«Просто мы не такие пессимисты, как вы»,— Макджордж Банди, советник президента США по национальной безопасности при президентах Джоне Кеннеди и Линдоне Джонсоне, отвечая на вопрос, что могло бы случиться, если бы Северный Вьетнам ответил на военную эскалацию США.

Идеализированное проектирование в цитатах

Мечты — не уход от действительности, а средство приблизится к ней. Сомерсет Моэм

Ничто так не способствует созданию будущего, как смелые мечты. Сегодня утопия, завтра — плоть и кровь. Виктор Гюго

Душа без воображения все равно, что обсерватория без телескопа. Генри Уорд Бичер

Планы — это мечты знающих людей. Эрнст Фейхтерслебен

Желание — самая могучая вещь в мире. Все происходит благодаря сознательному желанию. Георгий Гурджиев

Дорога рождается под ногами идущего. NN

И для баланса:

Дерево ключевых факторов успеха

Популярная практика определения ключевых факторов/драйверов успеха (Critical success factor, CSF) фактически представляет собой поиск релевантных контролируемых переменных, связанных причинными (необходимы и достаточны) или продуктовыми (необходимы, но не достаточны) связями с желаемым результатом.

    Сухая теория:
  • Результат — это функция значений релевантных контролируемых и неконтролируемых переменных.
  • Не все подконтрольные переменные релевантны.
  • Не все релевантные переменные подконтрольны.
  • Не все неконтролируемые переменные являются неподконтрольными.
  • Зависимость между переменными не обязательно имеет причинный характер.
  • Выявленная зависимость имеет место в конкретных условиях наблюдения.
  • Корреляция полезна в предсказании явлений, в поиске причин необходим эксперимент.
  • Релевантные переменные часто взаимосвязаны между собой сложно и не линейно.
    Живая практика:
  1. Для нахождения решения проблемы стоит пересмотреть список релевантных переменных и «очевидные ограничения» наших возможностей контролировать или влиять на них.
  2. Набор ключевых факторов успеха (КФУ) лучше составлять не в виде линейного списка, а в форме диаграммы, графа, дерева КФУ. Куда — для полноты картины — можно включать, визуально выделяя, и неконтролируемые факторы. Так удастся достичь большей полноты и лучшего понимания взаимосвязей критически важных переменных. И, соответственно, большей эффективности стратегического планирования.

Путь к сердцу инвестора

Несколько цитат из толковой книги Элтона Б. Шеруина «Путь Кремниевой долины»:

Я пытаюсь избегать длинных бизнес-планов, потому что слишком большое количество деталей заслоняет простые истины. Рой Л. Роджерс, корпорация «Роджерс инвестмент»

Каждый инвестор, к которому я обращался, просил показать бизнес-план, но я им просто отказывал. Взамен я с мелом в руках пояснял все этапы нашего плана у белой доски. Мы получили даже больше средств, чем хотели. Дейл Л. Фуллер, президент корпорации «Хувер»

Многие начинающие инновационные компании тратят слишком много времени на разработку продукта. Они забывают о том, что продукты надо поставить на рынок, продать и превратить в наличные. Уильям М. Кокрум

Не смущайтесь и думайте, будто инвестору есть до вас какое-то дело. Его заботят только деньги. Дейл Л. Фуллер

Легкий способ структурировать множество альтернатив

Иногда возникает задача выбрать лучшие варианты из множества, например, определить ключевых клиентов компании. Один из самых популярных для этих ситуаций метод — оценка каждого варианта по нескольким критериям с учетом весового коэффициента каждого из них.

Простота этого подхода обманчива. Как и его объективность. Достаточно сказать, что вопросам оценки альтернатив посвящены серьезные математические работы (например, Владислава Подиновского).

Сложности с определением списка критериев и их весов, оценкой альтернатив, особенно в случае групповых решений, приводят к серьезным погрешностям и даже ошибкам. Упростив методику, можно достичь большей эффективности.

Самое тонкое место — определение весов критериев. Вот от них можно отказаться. Табличный процессор нам в помощь. Мы ограничимся ранжированием критериев. Причем, будет достаточно нестрогой ранжировки (номера рангов могут повторятся). Как это сделать, рассмотрим позже.

Альтернативы оцениваются по каждому из критериев, например, по пятибалльной шкале. Дело упрощает то, что мы даем относительную (относительно друг друга), а не абсолютную оценку. Затем силами Calc или Excel сортируем данные, выбирая в качестве ключей сортировки критерии оценки (последовательно от наиболее значимого к менее значимому). В итоге получаем отранжированный список альтернатив.

Как проранжировать сами критерии оценки. Владеющие языком математики найдут способы поточнее (и посложнее), мы же воспользуемся таблицей парных сравнений. Кстати, имея небольшое количество альтернативных решений, можно таким образом выбрать оптимальное.

Допустим, у нас четыре критерия для ранжирования: а, б, в, г. В этом случае таблица будет выглядеть так:

  а б в г Σ
а        
б        
в        
г        

Заполняем таблицу, ставя 1, если альтернатива в имени строки лучше альтернативы в заголовке столбца, ноль, если хуже, и 0,5, если альтернативы равноценны:

  а б в г Σ
а 1 0 0,5 1,5
б 0 0,5 1 1,5
в 1 1 0,5 2,5
г 1 0 0 1

По сумме в каждой строке определяем ранг критерия и находим победителя: в.

Принимайте правильные решения!

Примеры воронки продаж

Воронка продаж — хороший способ:

  • оценить текущий статус проектов и спрогнозировать продажи всей компании или отдельного продавца;
  • оценить эффективность маркетинговой активности и действий торговой команды на каждом из этапов работы с компанией-покупателем;
  • оценить прогресс (или его отсутствие) в «длинной» продаже конкретному клиенту.

Чаще всего воронка продаж представляет собой последовательность действий продавца, например:

  1. Холодный контакт,
  2. Квалификация клиента,
  3. Презентация,
  4. Коммерческое предложение,
  5. Согласование условий,
  6. Контракт.

Определенная логика в этом есть: если продавец подготовил коммерческое предложение, скорее всего, к этому моменту клиент уже а) четко понимает свои задачи и б) готов совершить покупку, ему лишь осталось выбрать наилучший из имеющихся вариантов решения. «Скорее всего», но не факт. Часто покупатели отсекают назойливых продавцов просьбой «прислать коммерческое предложение», и также часто продавцы отправляют документ, именуемый ими «коммерческим предложением» холодным клиентам. Последнее — нонсенс.

Альтернатива — оценивать прогресс по действиям клиента (там, где это возможно). Например:

  • Клиент идентифицирован,
  • Клиент квалифицирован как целевой,
  • Клиент предоставил/утвердил RFP,
  • Клиент запланировал пилотный проект,
  • Клиент внес предоплату,
  • Клиент подписал акт приемки-передачи,
  • Клиент дал отзыв.

Презентации и переговоры (в любом виде) не результат работы продавца, а его средства достижения договоренностей с клиентом.

Каждый из этапов воронки не является обязательным и последовательность не задается жестко, поскольку мы подстраиваемся под процесс принятия решения клиентом, а тут возможны варианты.

Типичные ошибки при оценке сотрудников

Оценка сотрудника руководителем всегда субъективна, вопрос: насколько субъективна. К счастью, осознание распространенных помех помогает уменьшить погрешность оценки.

    Анти-чек-лист:
  • Дружеские отношения. Самый понятный и, пожалуй, самый сложный случай.
  • Неприязнь. Причин антагонизма множество, например, нонконформизм сотрудника на фоне более уступчивых коллег.
  • Осторожность, проявляющаяся в избегании крайних и склонности к средним оценкам.
  • Эффект ореола/рогов. Одно яркое положительное/отрицательное качество/поступок может затмить все остальные.
  • Последовательность оценки. Каждый шаг влияет на последующий.
  • Время оценки. Чем ближе событие, тем больше его субъективное значение.
  • Завышенные ожидания: «Я бы на его месте...» Кстати, совсем не факт, что было бы лучше, если бы сотрудник обладал теми же знаниями, опытом и мотивацией, что и его руководитель.