Принятие решений

Часто видишь, как управленцы самоотверженно занимаются поиском и анализом информации. Забывая о том, что анализ — инструмент принятия решения. Не самоцель и даже не способ принять решение. Но только один из этапов подготовки решения.

Мы проводим исследования не для того, чтобы «изучить вопрос», а совещаемся не для того, чтобы его «обсудить» — мы делаем все это, чтобы принять взвешенное, эффективное решение.

В следующий раз, обращаясь к исследовательской компании, проводя собственное исследование или запрашивая информацию внутри компании определитесь, какое решение это позволит вам принять. Не надо изучать и анализировать ради изучения и анализа.

Главный инструмент руководителя любого уровня и любой функции — здравый смысл.

Открытая архитектура, открытый код, открытые стандарты создают отличные предпосылки для развития технологий. Что выгодно для потребителей. С другой стороны, это приводит к усилению конкуренции. Что невыгодно для производителей.

Классический пример — история IBM-совместимых компьютеров. Если на заре эры персональных компьютеров компания IBM была безусловным лидером этого рынка (более 70%), то сегодня доля «голубого гиганта» курам на смех. Причина — провозглашенный IBM «принцип открытой архитектуры». Стандартизация устройств компьютера и их взаимодействия между собой обеспечили возможность сборки компьютера из независимо изготовленных частей, подобно детскому конструктору. IBM не только раскрыла свои технологии, но также поощряла других производителей выпускать совместимые комплектующие.

Принцип открытой архитектуры обеспечил потрясающий успех IBM-совместимых компьютеров и привел к потере IBM позиций лидера в производстве персональных компьютеров.

Такая вот управленческая дилема: откроешься — потеряешь преимущество, как IBM; не откроешься — потеряешь рынок, как потеряли рынок персональных компьютеров Commodore или Olivetti.

Стратегическое планирование — это всегда долгосрочное планирование. Но не всякое долгосрочное планирование является стратегическим. Стратегия — план действий по преобразованию компании и, прежде всего, видение того, какой мы хотим увидеть свою компанию в результате этих преобразований.

Мыслящий человек не пользуется ни лишним светом, ни лишним куском хлеба, на лишней мыслью.

Бертольд Брехт

В своей консалтинговой практике неоднократно встречался с вопросом: от чего отталкиваться, выстраивая дерево целей компании: от маркетинговых целей (доля рынка, восприятие торговых марок и т. д.) или от целей финансовых (доход, возврат инвестиций и т. д.)?

По моему твердому убеждению, цель даже самого «социально-ориентированного» бизнеса — получение прибыли. Непонимание этого простого положениям может приводить к такой ошибке как «маркетинг ради маркетинга» или «брендинг ради брендинга». Конечно, доля рынка или знание торговых марок и характер их восприятия влияют на получение прибыли. Но эта связь нелинейна. Более того, на продажи и прибыльность компании влияет целый набор других не менее важных переменных, например, характер дистрибуции или особенности производства.

Брендинг — только один из маркетинговых инструментов, способствующих получению компанией прибыли (или сокращающих прибыль). Маркетинг не сводится к брендингу или рекламе, как PR не сводится к размещению пресс-релизов. Все это инструменты (и этот список не исчерпывающий), которые должны работать в системе и приносить компании ПРИБЫЛЬ. Думать иначе — работать на конкурента.