Ответил на несколько заданных по электронной почте вопросов. Вопросы общие, посему не судите за такие же общие ответы.

Какую систему продаж можно считать эффективной? Каковы составляющие такой системы? С чего нужно начинать ее создание?

Ту, которая решает задачи собственников. В свою очередь задачи могут быть различные: получение прибыли, повышение капитализации и т. д. Составляющие традиционны: продуманная стратегия, эффективная структура, отлаженные процессы, правильно отобранный и обученный персонал, грамотный менеджмент и мотивация. Поскольку продажи обслуживают бизнес, со стратегии бизнеса и продаж надо начать.

Как часто необходимо повышать профессиональный уровень сотрудников отдела продаж?

Обучение продавцов должно идти от базовых инструментов и навыков к более сложным. Переходить на следующий уровень надо только после того, как модели предыдущего уровня станут второй натурой. Как скоро это произойдет, зависит от содержания обучения. Отдельный вопрос — обучение на рабочем месте, наставничество. Такого рода обучение — ежедневная ответственность руководителя.

Как с помощью системы продаж привлекать больше клиентов?

Функции маркетинга и продаж должны работать рука об руку над удержанием клиентов. Лояльные клиенты — это повторные визиты и рекомендации. Компьютеризованная база клиентов позволяет не только сохранить контактную информацию, но и предпочтения клиентов. И то и другое должно активно использоваться для поддержания и развития продаж.

Что нужно делать для того, чтобы система продаж шла в ногу со временем?

Слушать клиентов, следить за действиями конкурентов, а также перенимать опыт из других отраслей. Например, у авиакомпаний можно поучиться тому, как выстраивать программы лояльности.

Каких ошибок нужно избегать при выборе системы продаж?

В первую очередь, не пытаться слепо претворять в жизнь книжные рекомендации. Например, описывать каждый шаг продавцов. С другой стороны, ошибкой было бы управлять продажами исключительно с помощью непосредственного контроля работы подчиненных. Разумная бюрократия как набор обязательных процедур и правил игры позволяет рационально распределить время и силы руководства.

Как правильно нужно построить работу со смежными службами?

Координация работы служб будет тем эффективней, чем лучше согласованы «сквозные» бизнес-процессы. Конфликт — веский повод садиться за стол переговоров и проговаривать правила взаимодействия. Лучше всего работают правила положенные на бумагу. Желательно, чтобы часть материальной компенсации сотрудников была «привязана» к общей эффективности работы компании. В какой степени — зависит от конкретной службы.

Как оценить эффективность работы отдела продаж?

Опять таки по степени достижения поставленных целей. При этом надо ориентироваться не только на «запаздывающие» показатели (например, объем продаж), но и на показатели «опережающие» (например, количество и качество проектов в разработке, если речь идет о корпоративных клиентах).

Давеча столкнулся с ситуацией, в которой компания не имеет слаженной системы целей, но намерена «регламентировать бизнес-процессы». Нонсенс. И построение системы целевых показателей, и стандартизация рабочих процессов являются механизмами координации деятельности сотрудников и подразделений компании. Одно дополняет второе, но реализация первого проще и быстрее. Более того, описание маршрута бессмысленно без определения пункта назначения.

Например, всего несколько строк текста помогут руководителю и PR специалисту договориться и взаимодействовать более эффективно:

• Число публикаций в целевых СМИ;
• Число обращений СМИ в компанию;
• Число публикаций, инициированных сотрудниками компании.

• Где?
• Кто инициатор?
• Каков объем (размер, формат, место)?
• Каков характер (актуальность темы, тональность, внимание к компании)?

Частый вопрос: «В каких показателям планировать и по каким показателям оценивать эффективность маркетинга и продаж на B2B-рынках?» Одного для всех ответа нет и быть не может. Но можно попробовать составить список, из которого каждый выберет актуальные для своего бизнеса показатели. Присылайте свои варианты.

• Охват целевой аудитории как общее число потенциальных покупателей, с которыми был минимум один контакт за указанный период времени (Reach(1+) на языке медиапланирования). Можно также измерять в процентах.
• Число совершенных контактов (звонков/встреч/подготовленных коммерческих предложений). Отдельно можно оценивать число повторных контактов. Полезно отслеживать среднее время реакции на запрос клиента. Важно оценивать качество контактов, в частности уровень клиентов и проектов в работе.
• Частота контактов как среднее количество контактов (разнообразными средствами) на одного потенциального покупателя за единицу времени.
• Стоимость контакта с представителями целевой аудитории (оценивается либо по числу потенциальных, либо по числу состоявшихся контактов; Cost Per Thousand, CPT — цена за тысячу контактов). Полезно оценивать стоимость различных действий, например, звонков, встреч, семинаров и т. д.
• Стоимость запроса со стороны целевой аудитории (Cost Per Inquiry, CPI, Cost Per Lead, CPL). Есть смысл оценивать не все полученные запросы, а только соответствующие определенным требованиям.
• Стоимость заказа (Cost Per Order, CPO).
• Пожизненная ценность клиента как прогноз дохода, который получит компания за все время сотрудничества с клиентом (Customer Lifetime Value, CLV).
• Средний цикл продажи «от контакта до контракта».
• Процент выигранных тендеров.
• Стабильность клиентской базы как количество повторных заказов, либо как соотношение новых и старых клиентов.
• Уровень удовлетворенности клиента сотрудничеством с компанией.
• Доля рынка либо как общее число клиентов, либо как сумма проданных продуктов, либо как доход компании относительно суммарного оборота рынка (Market Penetration).
• Объем продаж как общий объем продаж компании, либо как объем продаж по конкретному продукту или сегменту, либо как объем продаж на одного клиента.
• Прибыльность продаж как общая прибыль, либо как средняя прибыль на одного клиента.
• Мой любимый показатель — доля в закупках клиента.