Частый вопрос: «В каких показателям планировать и по каким показателям оценивать эффективность маркетинга и продаж на B2B-рынках?» Одного для всех ответа нет и быть не может. Но можно попробовать составить список, из которого каждый выберет актуальные для своего бизнеса показатели. Присылайте свои варианты.

• Охват целевой аудитории как общее число потенциальных покупателей, с которыми был минимум один контакт за указанный период времени (Reach(1+) на языке медиапланирования). Можно также измерять в процентах.
• Число совершенных контактов (звонков/встреч/подготовленных коммерческих предложений). Отдельно можно оценивать число повторных контактов. Полезно отслеживать среднее время реакции на запрос клиента. Важно оценивать качество контактов, в частности уровень клиентов и проектов в работе.
• Частота контактов как среднее количество контактов (разнообразными средствами) на одного потенциального покупателя за единицу времени.
• Стоимость контакта с представителями целевой аудитории (оценивается либо по числу потенциальных, либо по числу состоявшихся контактов; Cost Per Thousand, CPT — цена за тысячу контактов). Полезно оценивать стоимость различных действий, например, звонков, встреч, семинаров и т. д.
• Стоимость запроса со стороны целевой аудитории (Cost Per Inquiry, CPI, Cost Per Lead, CPL). Есть смысл оценивать не все полученные запросы, а только соответствующие определенным требованиям.
• Стоимость заказа (Cost Per Order, CPO).
• Пожизненная ценность клиента как прогноз дохода, который получит компания за все время сотрудничества с клиентом (Customer Lifetime Value, CLV).
• Средний цикл продажи «от контакта до контракта».
• Процент выигранных тендеров.
• Стабильность клиентской базы как количество повторных заказов, либо как соотношение новых и старых клиентов.
• Уровень удовлетворенности клиента сотрудничеством с компанией.
• Доля рынка либо как общее число клиентов, либо как сумма проданных продуктов, либо как доход компании относительно суммарного оборота рынка (Market Penetration).
• Объем продаж как общий объем продаж компании, либо как объем продаж по конкретному продукту или сегменту, либо как объем продаж на одного клиента.
• Прибыльность продаж как общая прибыль, либо как средняя прибыль на одного клиента.
• Мой любимый показатель — доля в закупках клиента.

После того, как потенциальный клиент становится действующим, появляется соблазн уменьшить объем и характер усилий, направленных по развитие данного проекта и взаимоотношений. Кажется, что все возникающие с этого момента задачи и проблемы носят статус текущих и их можно легко решить по телефону. Все так. Все было бы так, если бы конкуренты не усиливали свое воздействие на клиента там, где текущий поставщик расслабляется. «Традиционно» на привлечение клиента тратится больше сил и средств, чем на его удержание.

Это частный случай общей тенденции: труднее всего искать возможности завтрашнего дня, если сегодня все идет хорошо.

• Крупные компании-клиенты видят свои потребности фрагментированно, каждое подразделение понимает только свою часть общей картины.
• Крупные поставщики имеют несколько направлений деятельности, каждое из которых пытается продать клиенту свои продукты и услуги, получив большую долю клиентского бюджета.
• Клиент извлечет больше пользы из сотрудничества с поставщиком, если последний предложит ему комплексный, системный подход.
• Имеет смысл создать самостоятельные структуры, специализирующиеся на обслуживании наиболее крупных клиентов. Комплексное обслуживание клиентов меньшего масштаба возможно в рамках матричных структур.