Некоторые компании помимо индивидуальных планов по продажам для каждого менеджера и, соответственно, индивидуальной системы мотивации практикуют так называемую коллективную мотивацию. Отделу устанавливается общий план, при выполнении которого отдел получает некую награду — оплаченную вечеринку, турпоездку на весь отдел и т. д. Насколько такой подход оправдан?

Связь между индивидуальным стимулированием и групповыми результатами тем эффективнее, чем важнее для достижения общего результата эффективность взаимодействия сотрудников. Чем более независим в своих действиях сотрудник, и чем меньше он влияет на результаты работы своих коллег, тем, соответственно, в меньшей степени его бонус должен зависеть от общего результата. Примером высокой взаимозависимости может быть продавец-консультант в розничной точке, а меньшей — страховой агент. Однако даже в последнем случае можно рассмотреть возможность учитывать при индивидуальном стимулировании сотрудника результаты работы всего подразделения или компании. Премирование в зависимости от общих результатов может решить такие задачи:

И в это непростое и непредсказуемое время есть островки стабильности. 28 апреля в Днепропетровске компания «Рост-Экспо» снова провела конференцию, посвященную B2B маркетингу и продажам «B2B предприятие — 2009», я снова на этой конференции выступил. На этот раз тема доклада: «Война с дебиторкой: как сохранить время, силы и деньги?»

Каковы типичные и частые ошибки в планировании продаж?

При планировании продаж часто допускаются те же ошибки, что и планировании деятельности предприятия в целом:

• стратегия продаж сформулирована как намерение — определены конечные цели, но не указан маршрут движения;
• планы включают финансовые цели без определения целей нефинансовых;
• утвержденный план воспринимается как догма, а не как рабочая гипотеза;
• планирование представляет собой документ, на не регулярный процесс оценки существующих возможностей.

Этих проблем можно избежать, взяв в качестве механизма планирования продаж концепцию системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Особенно, сбалансированные цели определяются не только для отдела, но для каждого сотрудника.

По моему опыту, часто не учитываются специфика и особенности бизнеса компании: методы управления, эффективные на рынках потребительских товаров, не работают или дают прямо противоположный результат на профессиональных рынках. Соответственно, важно понимать, что нет подходящих всех схем и моделей, что бы ни писали в книгах и не рассказывали на бизнес-тренингах. Здравый смысл пока еще никто не отменял.

В частности в корпоративных продажах может быть более эффективно прогнозирование продаж не на основании проведенных маркетинговых исследований рынка, а как результат качественного управления взаимоотношениями со стратегическими клиентами. Иначе говоря, вы можете отталкиваться от рынка в целом, а можете положить в основу планы работы со своими ключевыми клиентами. Если такие планы, конечно, есть. Редкая компания имеет детальные планы развития своих ключевых клиентов. Более того, не все компании способны сформулировать, кто их ключевые клиенты.

Также важно понимать, что любой план будет работать только в том случае, когда полученные результаты четко и прозрачно связаны с системой материального стимулирования. Иначе говоря, управление по целям, оплата по результату.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 11/2008