Можно ли отдать работу по первичному прозвону «холодной» базы потенциальных клиентов в сторонний колл-центр?

Признаюсь, будучи сторонник аутсорсинга, я крайне недоверчиво отношусь к передаче функции продаж стороннему провайдеру. Моя специализация как консультанта и бизнес-тренера — продажи корпоративным клиентам, и здесь колл-центр (внешний или внутренний) может взять на себя сервисные функции, но никак не функции продаж. Относительно небольшое количество потенциальных корпоративных клиентов и необходимость тщательной индивидуальной работы с каждым из них не позволяют поставить такую работу на поток. На рынках B2C таких возможностей больше, чем в B2B продажах.

Конечно, лучший способ возврата клиента — это не дать ему уйти за счет повышения удовлетворенности и — о чем часто забывают — создания издержек переключения. Тем не менее, как бы хорошо мы не работали, по разным причинам клиенты уходят к нашим конкурентам, создавая задачу их возвращения в лоно нашей компании.

Первое правило, которое следует взять на вооружение: чем раньше, тем лучше. Компании, которые торгуют по каталогам для определения своих ключевых клиентов часто используют модель RFM. Эта модель помогает увидеть, кто из клиентов создает ценность и более склонен к сотрудничеству. Аббревиатура RFM означает: Recency (как давно клиент совершил у нас покупку?), Frequency (как часто клиента делает у нас покупки?), Monetary Value (сколько клиент потратил на продукты и услуги нашей компаний за определенный период?). В контексте нашего разговора заслуживает внимания критерий давности покупки — время, прошедшее с даты последней покупки, является хорошим индикатором готовности клиента к новой сделке. Соответственно, чем больше времени проходит, тем меньше вероятность вернуть клиента. Фактор времени важен еще вот по каким соображениям: у клиента могут быть личные отношения с представителями компании-поставщика, соответственно, клиент может чувствовать себя неуютно, на чем можно сыграть. Если причиной ухода стали завышенные обещания конкурента, то существует высокая вероятность того, что клиент будет испытывать некоторое разочарование, чем опять таки стоит воспользоваться. Делать это надо тактично, не обвиняя клиента и не очерняя конкурента. В любом случае, дайте клиенту понять, что вам жаль его потерять, пожелайте ему успеха и выразите надежду на продолжение сотрудничества в будущем.

Полагаю, что скидка сама по себе не может быть эффективным инструментом создания клиентской лояльности, и уж точно на скидку не стоит рассчитывать, как на способ возврата ушедшего клиента. Ведь если для клиента в первую очередь важна скидка, то это всего лишь вопрос времени, когда кто-то предложит ему еще большую скидку. Это игра без перспективы.

Предпринимая какие-либо шаги, надо хорошо понимать причины, подтолкнувшие клиента к переключению на конкурента. Если причина — ошибки в работе поставщика, выясните, что именно стало проблемой. Если проблема действительно существует, возьмите тайм-аут для решения проблемы, после чего снова выходите на связь, чтобы рассказать клиенту, об изменениях и предложить вернуться к совместной работе. Опять таки, чем раньше это произойдет, тем больше вероятность успеха.

Любопытно, что клиенты, чьи проблемы были успешно решены, могут быть более лояльны, чем клиенты, работа с которыми была безоблачной. Мое объяснение здесь таково: клиент понимает, что идеальных поставщиков не бывает, любой может допустить ошибку, но только единицы готовы ее исправить; соответственно, тот кто решает проблемы, больше заслуживает доверия. По оценкам специалистов в области direct mail, письма клиентам, которые переключились на конкурентов, в 2–10 раз эффективнее писем, направленных потенциальным клиентам. Согласитесь, в прямой почтовой рекламе и прямых продажах есть много общего, поэтому нам эти цифры должны внушить оптимизм и желание побороться за «потерянных» клиентов.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 8/2008

Рынок, конкуренция, продажи — слова-синонимы. Вне конкурентной среды нет продаж — в советские годы звездами были не продавцы, а снабженцы. Но времена изменились. Более того, продажи сегодня и продажи десять лет назад — разные продажи.

Сложно было не заметить — как сильно изменился мир продаж. И продолжает меняться, открывая возможность одним и не оставляя места для других. Знакомы ли вам:

• Клиенты, которые располагают всей необходимой для принятия решения информацией и не спешат встречаться с продавцами?
• Продавцы, которые пытаются совладать с большим количеством быстро устаревающих продуктов и удержать прагматичных и все менее лояльных клиентов?
• Продукты, которые имеют все меньше конкурентных преимуществ друг перед другом и легко взаимозаменяемы?

Многие мои клиенты говорят, что ситуация им знакома. Знакома до боли.

Как вы думаете, что может дать преимущество перед конкурентами, если сам продукт не имеет уникальных свойств? Я убежден, что это сам процесс продажи-покупки. Личное участие продавца — неосязаемый, но важный фактор, способный повысить ценность приобретения и выделить поставщика из ряда других.

Продажи, как рассказ о ценности продукта или услуги уходят в прошлое. Вместе с компаниями, которые продают, «информируя» или «убеждая» клиента. На смену приходят продажи, в процессе которых создается дополнительная ценность для клиента. Клиенту не нужна «информация о продукте», клиент больше не хочет быть объектом манипуляций, клиент не имеет времени для «пустых разговоров». Напротив, клиент высоко оценит способность продавца вместе с ним по-новому взглянуть на его бизнес, увидеть новые возможности и решения. Увы, «старая школа продаж» мало чем может помочь в этом деле.

Что должно прийти на смену? Системный подход к обучению, ведению и управлению продажами в новой рыночной среде. Результатом должны стать продажи, создающие ценность.

Что я понимаю под системой продаж — такой подход к организации и ведению продаж, при котором конечный результат стабилен, предсказуем, достигается наиболее эффективным образом и дает возможность систематического совершенствования.

Я полагаю, что главный вызов для продавца идет не со стороны других продавцов, а со стороны «других», изменившихся клиентов. На них и надо ориентироваться, строя систему продаж в организации. Понимание бизнеса клиента, знание особенностей процесса принятия решений клиентом и умение построить в соответствии с этим процесс продажи — ключ к успеху.

Воодушевление и энтузиазм продавцов, красноречие и знание «уловок» в наше время значат гораздо меньше, чем аналитических склад ума и тщательное планирование продажи. Забудьте о «борьбе с возражениями» и «заключением сделки», прекратите думать о том, как заработать на клиенте, лучше подумайте, как заработать вместе с клиентом. Когда у вас будет ответ — поделитесь им с клиентом. Уверен, продажа состоится, хотя вы даже и не начинали продавать.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 7/2008