В «теории» управления продажами очень популярна модель «воронка продаж». Суть модели — стандартизация и деление процесса продажи на определенные этапы, например такие:

1. Установление контакта.
2. Презентация компании и решений.
3. Подготовка коммерческого предложения.
4. Подписание договора.

Предполагается, что с помощью «воронки продаж» можно решить важные управленческие задачи:

• Организовать работу продавцов, предоставив им понятный пошаговый алгоритм действий.
• Построить систему постановки целей и контроля продавцов по числу проектов на каждом этапе и динамике перехода клиентов с одной стадии на другую.
• Прогнозировать продажи по каждому продавцу и компании в целом (перемножая стоимость предложения на вероятность положительного решения).

При всей привлекательности идеи «воронки продажи», у нее есть серьезный изъян. Он связан с тем, что процесс продажи, в первую очередь, должен определяться процедурой принятия решения клиентом, а не внутренними политиками продавца. А так как, различные клиенты могут по-разному подходить к выбору поставщика, продажи по единой схеме повышают риски потери сделки. То, что удобно продавцу, не обязательно будет удобно клиенту.

Я думаю, что продуктивнее будет структурировать работу с клиентом, не определяя последовательность шагов продавца, а выделяя промежуточные результаты с точки зрения действий клиента.

Например, так:

1. Собрана необходимая информация по клиенту, клиент подтвержден как «целевой».
2. Установлен контакт с агентами влияния, получено согласие на встречу.
3. Согласована задача клиента, получен запрос на коммерческое предложение.
4. Коммерческое предложение рассмотрено, принято принципиальное решение.
5. Подписаны все необходимые документы, сделана оплата/предоплата.
6. Подписан акт выполненных работ, клиентом заполнена форма обратной связи.

В этом случае у продавца остается свобода действий и возможность подстроиться под процессы клиента. Он сам решает, что ему делать, чтобы достичь цели: звонить, отправлять брошюры почтой, делать презентации и т. д.

Идея «вынести» рабочие места из офиса в дома и квартиры сотрудников не нова, вот только примеров реализации этой идеи крайне мало. Возможно, экономическая депрессия подтолкнет предпринимателей более внимательно рассмотреть возможности создания удаленных рабочих мест. Конечно, это потребует серьезных изменений в организации бизнеса и затрат на создание новой инфраструктуры, но преимущества новой системы могут с лихвой оправдать и усилия, и риски. Сотрудники получают возможность более свободно распоряжаться своим временем и обрести пресловутый баланс между работой и личной жизнью. Выигрыш компании может быть в более рациональном использовании офисного пространства и оргтехники, а также в росте удовлетворенности и лояльности своих сотрудников.

P. S. С целью изучения «лучшего опыта» можно присмотреться к работе IT и консалтинговых компаний, которые в силу «производственной необходимости» в том или ином масштабе давно используют удаленные рабочие места.

Все люди «изготовлены» по одной технологии, но каждый из них неповторим. Хорошо разработанные и грамотно используемые стандарты помогают обеспечить минимально необходимое качество товара или услуги, но при этом сохраняют возможности для индивидуализации и совершенствования.