Как сделать так, чтобы продавцы продавали то, что выгодно компании, а не то, что выгодно им?

Продажи — не самая романтическая профессия в мире. Создавая команду продаж, мы ищем людей с деловой хваткой и здоровым прагматизмом. Мы ориентируем наших людей на результат и... приходим в отчаяние, когда они достигают результата. В случае, если достигнут не тот результат, и не так, как нам бы того хотелось.

Не все клиенты и не все продукты одинаково важны. Так считают менеджмент компании. Уверяю вас, сотрудники отдела продаж считают также. Проблема в том, что у менеджмента и сотрудников компании цели и приоритеты не всегда совпадают. Конечно и те и другие нацелены на прибыль, но на «разные прибыли».

Наиболее распространенная у нас система оплаты работы продавцов — ставка плюс процент от оборота. Ежемесячно выплачиваемые комиссионные задают продавцам соответствующий горизонт планирования — один-два месяца. У менеджмента горизонт планирования всегда дальше, и цели, соответственно, ставятся шире. Менеджмент мыслит стратегически, продавцы — тактически. Для менеджмента важны развитие и капитализация компании, для продавцов — объем продаж и прикладываемых усилий. Вот почему новые продукты и новые клиенты интересны компании и малоинтересны продавцам. Взгляните на перспективных для вас клиентов или новые продукты глазами своих продавцов: результат будет не скоро и сомнителен, а продавать сложнее и в ущерб уже отработанным вариантам.

Кто виноват? И что делать?

«Виновата» описанная выше система мотивации «процент от оборота». Известно, что цель определяет результат. Поэтому вопрос не в том, как заставить продавцов продавать перспективным клиентам перспективные продукты? Вопрос в том, как сделать долгосрочные цели важными и интересными для продавцов?

Предлагаю два варианта решения этой задачи. Вариант первый (премия от оборота): разбить переменную часть на несколько составляющих — в зависимости от количества сегментов. В этом случае продавец зарабатывает определенный процент от оборота по одной группе продуктов (или клиентов) плюс определенный (более высокий для перспективных направлений) процент от оборота по другой группе продуктов (или клиентов).

Второй вариант (предпочтительный, премия от уровня выполнения плана): ставить перед продавцом несколько целей (например, общий объем продаж и объем продаж по перспективному направлению) с последующей оценкой общей результативности и выплатой переменной части в зависимости от полученного результата.

Еще раз хочу подчеркнуть, если продавцы не делают то, чего мы от них ожидаем, велика вероятность, что мы просто не сумели «продать» им наши цели.

Василевский Игорь. Управление сбытом № 1/2008

В нашем разговоре о влиянии кризиса на рынок бизнес-образования Коля Дориченко дал такой прогноз: «Тренинговый рынок кризис очистит от ила и пены, а толковые продукты останутся». Хорошо бы, если так.

В последнее время в предложении тренинговых компаний обильно, как грибы после дождя, появились программы тренингов «антикризистного управления» и «антикризисных продаж». У меня такие программы вызывают скепсис, и вот почему:

• Предметом изучения на бизнес-тренинге должны быть поведенческие модели — методы выполнения той или иной работы.
• Определение эффективных поведенческих моделей требует целенаправленного изучения и сравнения методов работы наиболее результативных и посредственных исполнителей в реальной обстановке.
• Получение достоверных результатов потребует серьезнейших временных и финансовых затрат, а также участия талантливого исследователя, такого, например, как Нил Рекхэм (Neil Rackham).
• В силу этого я подозреваю, что, в лучшем случае, «антикризисный» тренинг представляет собой личное мнение тренера, либо, в худшем случае, «обычный» тренинг с «антикризисным» названием.

Кризис меняет обстоятельства, но не отменяет лучшие практики ведения бизнеса. Методики эффективного управления или продаж не потеряли своей значимости — в кризисной ситуации эта значимость возросла. Изучение и использование этих методик должно стать ответом на кризис, а не игра в названия.

Как должна строиться работа по удержанию клиентов в компании?

К сожалению, модных сегодня заявлений о «клиентоориентированности» компании совершенно недостаточно. По моим наблюдениям, нередко громкими фразами компания пытается заглушить недовольный ропот своих клиентов и уйти от решения проблем в своей работе. По моему убеждению, само слово «клиентоориентированность» вредно для бизнеса — будучи размытым и неконкретным оно усыпляет сотрудников и вводит в заблуждение руководство. Не надо «клиентоориентированности» — снимите трубку не позднее 3-го гудка, доставьте товар в течение 24-х часов, обслужите посетителя, пришедшего после окончания операционного времени и т. д. Клиент, как известно, не дурак, он перестал реагировать на обещания, он требует гарантий. Гарантируйте!