В «теории» управления продажами очень популярна модель «воронка продаж». Суть модели — стандартизация и деление процесса продажи на определенные этапы, например такие:

1. Установление контакта.
2. Презентация компании и решений.
3. Подготовка коммерческого предложения.
4. Подписание договора.

Предполагается, что с помощью «воронки продаж» можно решить важные управленческие задачи:

• Организовать работу продавцов, предоставив им понятный пошаговый алгоритм действий.
• Построить систему постановки целей и контроля продавцов по числу проектов на каждом этапе и динамике перехода клиентов с одной стадии на другую.
• Прогнозировать продажи по каждому продавцу и компании в целом (перемножая стоимость предложения на вероятность положительного решения).

При всей привлекательности идеи «воронки продажи», у нее есть серьезный изъян. Он связан с тем, что процесс продажи, в первую очередь, должен определяться процедурой принятия решения клиентом, а не внутренними политиками продавца. А так как, различные клиенты могут по-разному подходить к выбору поставщика, продажи по единой схеме повышают риски потери сделки. То, что удобно продавцу, не обязательно будет удобно клиенту.

Я думаю, что продуктивнее будет структурировать работу с клиентом, не определяя последовательность шагов продавца, а выделяя промежуточные результаты с точки зрения действий клиента.

Например, так:

1. Собрана необходимая информация по клиенту, клиент подтвержден как «целевой».
2. Установлен контакт с агентами влияния, получено согласие на встречу.
3. Согласована задача клиента, получен запрос на коммерческое предложение.
4. Коммерческое предложение рассмотрено, принято принципиальное решение.
5. Подписаны все необходимые документы, сделана оплата/предоплата.
6. Подписан акт выполненных работ, клиентом заполнена форма обратной связи.

В этом случае у продавца остается свобода действий и возможность подстроиться под процессы клиента. Он сам решает, что ему делать, чтобы достичь цели: звонить, отправлять брошюры почтой, делать презентации и т. д.

Вторая Индокитайская война Вьетнама с США («война во Вьетнаме») продолжалась с 1961 по 1975 год. Несмотря на свое абсолютное экономическое и техническое превосходство Соединенные Штаты потерпели поражение. Помимо значительных людских и финансовых потерь (война обошлась США в 350 млрд. долларов, или более 1 трлн. долларов в нынешнем эквиваленте), стране был нанесен серьезный репутационный ущерб.

Причин поражения США в той войне несколько. Одна из них — партизанская война. Децентрализованные мобильные отряды вьетнамских партизан весьма эффективно противостояли регулярным войскам США — относительная независимость каждого отряда и поддержка местного населения обеспечивают действенность партизанского движения.

Война корпораций с пиринговыми сетями (peer-to-peer, P2P — равный к равному) напоминают мне войну США с вьетнамскими партизанами. Правообладатели старательно борются с торрент-трекерами, операторы сотовой связи — с IP-телефоникей и Skype. Хотя они время от времени выигрывают отдельные битвы, полагаю, что всю войну они проиграют. Как географические условия Вьетнама способствовали ведению партизанской войны, так архитектура пиринговых сетей способствует их выживанию и развитию. Интернет в целом появился в результате проекта Министерства обороны США по изучению способов поддержания устойчивой связи в условиях ядерного нападения и в период ведения войны. Это основополагающий принцип — работоспособность Сети в целом не зависит от работоспособности какого-либо ее участка.

Думаю, что для корпораций было бы более продуктивно не бороться с пиринговыми сетями, а искать способы и модели ведения бизнеса в изменившихся условиях. Рано или поздно это придется сделать. Естественно, кто сделает это раньше, тот и получит больше.

P. S. Пока наибольшую выгоду из войны с P2P-сетями извлекают юристы. Напрашивается еще одна параллель с войной во Вьетнаме: за годы оккупации Вьетнама военные корпорации США получили фантастическую прибыль.

Постоянная ошибка человеческого разума в том, что его более привлекают утверждения, а не отрицания.

Фрэнсис Бэкон

В следующий раз, когда будете в книжном магазине в отделе бизнес-литературы, обратите внимание, как много книг посвящено истории успеха той или иной компании или личности, а сколько — бизнес-неудачам. Вы убедитесь, что поражения не в чести. И это несмотря на то, что провалы дают больше пищи для размышлений, чем победы.

Вот вам пример — книга Энтони Вламиса и Боба Смита «Бизнес-путь: Yahoo!. Секреты самой популярной в мире интернет-компании». В оригинале книга вышла в 2001 году, что и объясняет не совсем актуальное название. Тогда авторы были весьма оптимистичны относительно доминирующего положения портала: «В данный момент будущее Yahoo! абсолютно безоблачно». Любопытно, что сегодняшний лидер — Google — пару раз упоминается в книге. Как один из ряда игроков на рынке интернет-поиска.

Чем хороша эта книга? Во-первых, было любопытно узнать историю Yahoo!. Как бы там ни было сегодня, вне всякий сомнений, Yahoo! — это значимая веха в истории развития интернета. Однако, самое интересное другое. Эта книга — типичная история успеха. И название вполне соответствует законам жанра: «Секреты самой популярной в мире интернет-компании».

В своей книге Вламис и Смит выводят «ведущие принципы», благодаря которым портал Yahoo! возглавил список популярности в интернете. Пишут убедительно, указывают даты и цифры. Но вот незадача: хотя Yahoo! продолжает следовать этим принципам, это уже не «самая популярная интернет-компания». Выходит, что претензии авторов на знание «секретов» успеха в интернет-бизнесе не подтверждаются. И понимание этих секретов и принципов едва ли поможет добиться успеха кому-либо, раз не помогло самой Yahoo!

Я бы с большим удовольствием прочитал разбор полета, вернее пролета Yahoo!. У меня даже есть своя версия. Вламис и Смит неоднократно указывают и подчеркивают, что Yahoo! никогда не фокусировалась на разработке новых технологий, предпочитая покупать компании вместе с их сервисами и ноу-хау. Приоритетом Yahoo! было создание бренда и развитие взаимоотношений с потребителями за счет простоты и доступности предоставляемых услуг. В книги приведена цитата из интервью создателя Yahoo! Джерри Янга журналу Time в 1997 году: «Мы знали, что не будем производить новые технологии. Все, что у нас было, — это марка». Возможно, это и стало причиной того, что Yahoo! уступила пальму первенства Google. Google — это постоянный эксперимент (и готовность отступать, как это недавно случилось с сервисом Google Wave). Гарантирует ли это сохранение лидирующей позиции Google? Не знаю. Уверен, что в бизнесе нет «секретов», «правил» и «принципов успеха». Сколько «построенных навечно» компаний уже ждут того, кто напишет историю их поражения.