В «теории» управления продажами очень популярна модель «воронка продаж». Суть модели — стандартизация и деление процесса продажи на определенные этапы, например такие:

1. Установление контакта.
2. Презентация компании и решений.
3. Подготовка коммерческого предложения.
4. Подписание договора.

Предполагается, что с помощью «воронки продаж» можно решить важные управленческие задачи:

• Организовать работу продавцов, предоставив им понятный пошаговый алгоритм действий.
• Построить систему постановки целей и контроля продавцов по числу проектов на каждом этапе и динамике перехода клиентов с одной стадии на другую.
• Прогнозировать продажи по каждому продавцу и компании в целом (перемножая стоимость предложения на вероятность положительного решения).

При всей привлекательности идеи «воронки продажи», у нее есть серьезный изъян. Он связан с тем, что процесс продажи, в первую очередь, должен определяться процедурой принятия решения клиентом, а не внутренними политиками продавца. А так как, различные клиенты могут по-разному подходить к выбору поставщика, продажи по единой схеме повышают риски потери сделки. То, что удобно продавцу, не обязательно будет удобно клиенту.

Я думаю, что продуктивнее будет структурировать работу с клиентом, не определяя последовательность шагов продавца, а выделяя промежуточные результаты с точки зрения действий клиента.

Например, так:

1. Собрана необходимая информация по клиенту, клиент подтвержден как «целевой».
2. Установлен контакт с агентами влияния, получено согласие на встречу.
3. Согласована задача клиента, получен запрос на коммерческое предложение.
4. Коммерческое предложение рассмотрено, принято принципиальное решение.
5. Подписаны все необходимые документы, сделана оплата/предоплата.
6. Подписан акт выполненных работ, клиентом заполнена форма обратной связи.

В этом случае у продавца остается свобода действий и возможность подстроиться под процессы клиента. Он сам решает, что ему делать, чтобы достичь цели: звонить, отправлять брошюры почтой, делать презентации и т. д.

Мне рассказали, как владелец одной весьма крупной украинской компании публично и не выбирая слов распекал своего генерального директора. Рискну предположить, этот предприниматель не служил в армии. Иначе он бы знал, что даже сержанта запрещено критиковать в присутствии солдат. Это не только вредит авторитету того, кого ругают, но и в целом подрывает уважение к командному составу. Для тех, кто упустил возможность «интересно и чрезвычайно увлекательно» провести два года в рядах вооруженных сил, привожу несколько статей из армейского устава относительного того, «как надо давать негативную обратную связь».

90. При наложении дисциплинарного взыскания командир (начальник) не должен допускать поспешности в определении вида и меры взыскания, унижать личное достоинство подчиненного и допускать грубости.

91. Запрещается за один и тот же проступок налагать несколько взысканий или соединять одно взыскание с другим, налагать взыскание на весь личный состав подразделений вместо наказания непосредственных виновников, а также подвергать аресту в виде дисциплинарного взыскания без определения срока ареста.

101. О наложенных дисциплинарных взысканиях объявляется: солдатам и матросам — лично или перед строем; сержантам и старшинам — лично, на совещании или перед строем сержантов или старшин; прапорщикам и мичманам — лично, на совещании прапорщиков или мичманов, а также на совещании прапорщиков, мичманов и офицеров; офицерам, генералам и адмиралам — лично, в предписании или на совещании (старшим офицерам — в присутствии старших офицеров, генералам и адмиралам — в присутствии генералов, адмиралов).
Всем указанным военнослужащим дисциплинарные взыскания могут объявляться в приказе.
Объявлять дисциплинарные взыскания командирам (начальникам) в присутствии их подчиненных запрещается.

ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ УСТАВ ВООРУЖЕННЫХ СИЛ СССР (УТВ. УКАЗОМ ПРЕЗИДИУМА ВС СССР ОТ 30.07.1975)

Участница одного из моих тренингов, где в том числе рассматривались вопросы построения системы контроля в организации, подвела итоги своего участия такой историей:

Во времена Советского Союза мой папа работал в органах народного контроля. Когда он возвращался из очередной командировки, то рассказывал нам о том, как кого-то посадили. На этом тренинге я поняла, что задача контроля не садить, а растить.

Золотые слова!