Первый год это был я один. Потом появились первые сотрудники. Ты пытаешься нанять людей, которые знают то, что им предстоит делать. Но потом выясняется, что этого недостаточно. В условиях быстрого роста компании тебе особенно нужны люди, которые сами тоже смогут быстро расти. А это гораздо труднее. Одной из сложнейших задач, с которой мы столкнулись в PerSeptive, было то, что мы нанимали людей с десяти-двадцатилетним стажем работы в конкретном производстве, а через год-два выяснялось, что их опыт полностью исчерпан, т. к. сама компания должна пройти через реструктуризацию. В ситуации быстрого роста, как бы хороши они ни были изначально, люди неизбежно встречаются с задачами, с которыми они раньше не встречались. А это требует изменений в команде менеджеров.

Конечно, не все сотрудники способны быстро и постоянно расти. И для тех, кому это трудно, ситуация оказывается чрезвычайно болезненной. Особенно если они пришли вначале, когда отношения более неформальные. Те сотрудники, которые учатся со скоростью развития компании, будут продолжать чувствовать себя хорошо. Те же, кто учатся медленнее, начнут чувствовать, что их «задвигают». А на самом деле никто это делать не хотел. Просто ты не можешь их ждать и привлекаешь к новым задачам новых людей.

Цит. по «Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге», А. Шнейдер, Я. Кацман, Г. Топчишвили

Двигать историю вперед способны лишь те, кто в нужный момент может взбунтоваться и против нее.

Альберт Камю. Миф о Сизифе

Отдел маркетинг: Какова роль руководителя компании в разработке и внедрении новых проектов? Должен ли он лично участвовать в постоянном генерировании новых идей или ему достаточно лишь поощрять и одобрять предложения своих подчиненных?

Василевский Игорь: Гэри Линн и Ричард Рейли (Gary Linn, Richard Reilly) на протяжении 10 лет изучали успешный и неудачный опыт разработки новых продуктов. Линн и Рейли исследовали практику большого числа проектных команд международных и локальных компаний. Исследователи выяснили что, независимо от отрасли или специфики разрабатываемого продукта, успех проекта требовал выполнения пяти «золотых правил создания новых продуктов»:

1. Полная поддержка проекта руководством и его активное участие в процессе разработки.
2. Ясное и четкое видение цели, наличие четких критериев желаемого результата («опоры проекта»); особый акцент исследователи делают на жестких сроках завершения проекта и дате вывода продукта на рынок.
3. Импровизация, выдвижение большого количества идей, готовность рисковать и нарушать правила, постоянная работа с потенциальными потребителями и многочисленные тестирования прототипов разрабатываемого продукта.
4. Свободный, нерегламентированный обмен информацией между членами рабочей группы, привлечение к проекту представителей партнеров и поставщиков.
5. Слаженная работа проектной группы, направленная, прежде всего, на достижении целей проекта, а не согласие ради согласия.

Таким образом, вовлечение одного из руководителей компании в процесс разработки повышает вероятность успешного завершения проекта. Активная роль руководителя позволяет решить следующие задачи:

• формирование высокого статуса проекта,
• представление проекта внутри и за пределами компании,
• быстрое получение проектной командой необходимых ресурсов и полномочий,
• поддержка и мотивация разработчиков,
• контроль работы группы и соблюдения «опор проекта».

Разумеется, руководитель может вносить свои идеи. Но когда утверждены цели и «опоры» проекта, именно на них и результаты тестов должна ориентироваться проектная группа, а не на мнение руководителя или любого другого члена команды.

Василевский Игорь. Отдел маркетинга № 2/2006

Нет ничего более практичного, чем хорошая теория.

Курт Левин

Как удержать персонал в периоды изменений (реорганизация, слияния т. п.)?

Прежде всего, давайте разберемся, отчего в период организационных изменений повышается вероятность ухода сотрудников из компании. Причин здесь несколько: